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企業深謀遠慮的發展機制—人才儲備

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 發表于 2015/4/13 17:47:44 | 只看樓主 | | | | |

 

人才資源是企業生存的核心因素,是企業創造財富的生產者。將人才資源看成為一種資源供應鏈則需有良好的人才儲備機制,在人才緊缺之際就不用臨渴掘井了。很多的企業面臨員工跳槽導致崗位空缺等問題,有了良好的人才儲備機制面對這些問題就可以迎刃而解了。它可以為關鍵崗位預備替補隊員,更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求,搭建一支人才結構合理、穩定,能夠與企業同舟共濟,適應未來發展要求的精英團隊,為企業長遠發展奠定扎實根基。

   人才空缺給企業造成惡性發展,尤其是重要職位與人才短缺長期處于不良狀態 TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹,其前任總裁萬明堅也加盟了長虹旗下的國虹通訊。集體跳槽已經成為企業管理最致命的打擊,讓公司的生產經營和日常管理無法正常進行,還破壞了公司的形象和商譽,造成的損害短時間很難彌。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機,全年虧損高達2.24億元,僅第四季度就巨虧3.784億港元,而在2003年第四季度,TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。因為沒有良好的人才資源儲備,給企業造成不可估量的損失。

與此相反,在北京現代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰中,中國第一商城把現代城的六個高級銷售經理,連經理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。而第二天早晨,正是現代城的SOHO商住樓開盤的日子,但是六個經理一夜之間全跑光了。這時怎么辦呢?公司有可能正常運作,也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來,SOHO的旺銷場面證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決于什么呢?取決于跑掉的這些經理后面已有備份,而這個備份就叫做人才儲備。

不管是同室操戈導致的土崩瓦解,還是外部利誘而造成的集體轉移。上述案例中企業都遭受了中堅力量集體流失的嚴峻考驗,TCL為此付出了慘重的代價,而北京現代城卻由于實施了良好的人才儲備計劃而有備無患,處驚不亂。中間力量匱乏,又不能及時填補,面對這樣傷腦筋的問題真是措手不及。等到關鍵崗位人員離職后再急急地招聘人員來應對,還是有備無患,在日常管理中將人才儲備工作做好,一旦有變,應付自如呢?

企業之所以要構建人才儲備機制,不但可以預防員工的頻繁跳槽,而且還可以為關鍵崗位預備替補隊員,更重要的是能夠滿足企業快速發展對人才的迫切需求,搭建一支人才結構合理、穩定,能夠與企業同舟共濟,適應未來發展要求的精英團隊,為企業長遠發展奠定扎實根基。那么,企業怎樣做好人才儲備的工作呢?

   人才儲備是什么?

人才儲備的含義:人才儲備即為了企業的長遠發展戰略,在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃后,通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化,并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養,從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。

總裁退休后,我們就雇用一個新辦事員。為什么不直接雇用一名新總裁呢?因為較之于內部晉升,空降職業經理人有更大的難度,同時也意味著企業要承擔更大的風險。而對于企業來說,最理想的狀況是:其內部的人力資源供給能夠滿足所有未來變化、發展對人員的需求,包括總裁退休。當總裁退休后,就立即從現有的三個或五個副總裁里選拔一位,擔任總裁之職;然后再從下一級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職……依此類推,最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任,那么企業需要外聘人員補充的崗位,就是普通的辦事員了。

任何一個企業,其員工都是由不同職務層次的人員構成的,整個人員結構猶如一個金字塔,層次越高,人員越少。每一層次都有一部分優秀的人員,他們不僅在本層次中起著模范帶動作用,還充當向上一層次補充人才的作用。這些可以取代上一級工作的人員,就是企業的儲備人才。要保證企業人力資源供給與需求達到平衡,就要遵循金字塔定理:公司里各職務層次中的儲備人員數應不少于其以上各層的員工人數總和。 如層級B中儲備員工數量,應不少于層級A中的員工總數,一旦層級A出現空缺,則可從層級B中的儲備人員選派替補。這是縱向的、梯隊式的人才儲備機制。

企業人員異動不僅僅是縱向的,也經常是橫向的,如營銷序列的區域經理,如果他具備一定的管理能力和潛質,也可以發展到行政序列擔任公司副總;生產序列的主管,也可以轉到技術序列從事研發、設計等工作。企業在制作人才諸備計劃時,也要考慮到選擇橫向相關部門的人員作為儲備人員。

關鍵崗位的人員儲備機制

為了實現資源的合理配置,并不造成機構臃腫與降低成本,則需要在關鍵崗位實行人員儲備機制。

首先人才梯隊計劃要與企業的人力資源規劃相銜接,也就是說,要依據企業的發展戰略來制定人才梯隊建設計劃。企業三年以后,要發展到什么規模,會產生哪些新的部門和職位,新增的職位要求任職者具備什么技能?也就是要清楚企業將需要什么樣的人員才能滿足企業發展的需求,而這些人員有哪些可以外聘,哪些必須要內部培養、預先儲備。一般來講,類于辦公室主任這樣的職位,由于其職位要求的素質能力具有普遍的共性,可以由外部招聘;而企業文化師、人力資源管理師這樣的職位,要求深刻了解企業的發展歷程、企業文化、企業現狀及戰略規劃,因此應以內部儲備人才予以培養為主。

其次要盤點在企業運營流程上,哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經理,對生產流程諳熟的生產調度,對企業財務狀況了如指掌的財務總監等。一言以蔽之,企業不能陷入離了誰就不轉的境地,而應是缺了誰也能在最快的速度內依序填補,照常運營,包括總裁。如果企業感覺哪個職位非常重要,一旦此人不在則影響重大,建議立即為此職位儲備兩到三人,以做到有備無患。

第三,具備特殊技能、或需要較長的培養周期、替代性差的崗位,也是人才儲備的關鍵崗位。如壓力容器制造業的無損檢測質控負責人,要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢測相應檢測方法三級證書才能上崗,屬行業強制性規定。而大學里開設這種專業的很少,從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質證書的人更是少之又少。這種崗位的人員一旦離職,企業必然陷入困境:外聘難度很大,內部培養又需要很長的培養周期,而沒有了相應資質的無損檢測人員,嚴格來講,企業就缺失了制造產品的必要許可條件之一,只能停產。當然企業不會因為一個人的離職而被迫停產,通常的辦法是一個人的資質來應急。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位,企業一定要至少儲備兩名人員暗中培養,才會臨危不亂。

如何培養儲備人才?

首先確定人才儲備的關鍵崗位,明確這些崗位的管理要求,其中主要是明確崗位所必須的關鍵勝任能力。一般在工作規范中,會規定職位必備的任職資格和理想的任職資格。必備任職資格條件包括從事該項工作所至少要達到的教育水平、工作經歷、技術技能,這部分技能是具體可見的、易于衡量的,可以通過后天的培養來提升;理想任職資格條件中的一些關鍵勝任能力因素,如認知能力、工作風格、人際交往能力、領悟能力、創新能力等,這部分技能不易評估和測量,也不易通過后天的培養和訓練來提升,但對能否勝任工作卻起著至關重要的作用。因此在選擇儲備人才時,除對候選人的必備任職資格進行盤點外,應重點分析他們的關鍵勝任能力,評估儲備人員在這一方面的現有能力、未來發展潛力,并根據各人的特點確定每個人的職業發展路徑,以確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向,為他們量身定做適合的培養計劃。

個人發展檔案的建立。企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案,以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況,并隨時對儲備人員做出補充或調整。檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外,還應包括本人性格特點、職業特長與不足,員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下,員工要在本職工作崗位上任職兩年以后,才能考慮晉升或調崗,因為過于頻繁地換崗,員工來不及積累實踐經驗,會由于基礎不扎實而難于勝任新的崗位。

個性化的培養機制。企業可以根據儲備人員的素質能力特征、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類,先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃,如管理人員溝通能力、組織協調能力、執行能力的培訓;營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓等。再根據儲備人員的具體情況量身定做針對性的提升培訓計劃,并指定專人進行有計劃的輔導。在條件許可的情況下,可以考慮輔以輪崗、掛副職、外送培訓、工作豐富化、工作擴大化等方案,使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。

通過考核評估動態優化。在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估,與團隊的協同能力,領導能力如儲備人員普遍提升效果不理想,則應及時召集相關人員修改調整培訓方案;如個別人員提升效果不明顯,則應加強對個別人員的針對性培訓,對經過考核評估后發現確實因自身條件限制而不能有較大提高的,則應及時調整出局,以優化儲備人員的整體素質。

企業要明確人才儲備的關鍵崗位,有目的,有針對性,有計劃的建立起儲備人才庫,這批人才就是公司的“種子資源”。這批生力軍是企業的寶貴資源,處于領導層的新生力就要從開始嚴格要求、靈活性培養。其中需要加強對他們的績效考核管理,云工作的績效考核管理是時下比較受歡迎的管理協作平臺,利用它可以時刻把握這批人才的工作情況,以便有針對性的培養或擬定個性化的培養方案,做到充分挖掘他們的潛力,提高工作辦事能力,并與崗位標準相接軌。除了績效考核之外,還要嚴格實行優勝劣汰。同時要定期盤點人力資源配置狀況,及時補充儲備人員隊伍,避免直接招聘關鍵崗位職員,使儲備人才的數量保持動態均衡,結構保持合理穩定,這樣就在人才方面做到了防患未然,有備無患,為公司穩健發展提供了源源不斷的生力資源。

 



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 發表于 2015/7/6 8:49:42 | | | |
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 發表于 2016/12/21 14:08:05 | | | |
第2樓
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